En cherchant à maximiser les chances de bonne entente et d’intégration au sein d’une structure, ne risque-t-on pas d’empêcher celle-ci d’évoluer pour mieux réagir aux transformations de son activité ? Faut-il ainsi systématiquement promouvoir le « culture fit » pour une cohésion maximale des équipes ou bien savoir profiter du « culture add » afin d’enrichir son organisation d’autres apports ? Quelle culture d’entreprise adopter ?
Culture d’entreprise
Dans les processus de recrutement, la « culture d’entreprise » est devenue l’élément déterminant que mettent en avant les employeurs. En effet, le modèle des valeurs de l’organisation (affichées aux murs des bureaux comme distribuées sur des stickers aux clients, candidats et collaborateurs) en est venu progressivement à dicter les règles de la sélection à l’embauche. La pression du turnover due aux ratés de l’intégration (toujours présenté comme coûteux et problématique lorsque « la greffe ne prend pas ») encourage la recherche du profil type taillé à la mesure de l’organisation et de l’image qu’elle souhaite projeter. Or, au cœur de ces nouvelles exigences de « perfect match » et de « culture fit » se manifestent aussi de grandes contradictions.
De quelle culture d’entreprise est-il question ?
Qu’est-ce alors que cette culture d’entreprise à laquelle il est fait référence ? Un socle de valeurs ? Une identité ? Est-elle voulue, constatée, ou bien est-ce plutôt une ambition affichée et un objectif à atteindre ? Est-elle soumise à des mises à jour ? Plus ou moins forte selon les organisations, cette culture (histoire, méthodes, événements, valeurs partagées) et ses composantes informelles (jargon, code vestimentaire, etc.) est à la fois une source de cohésion et de performance des équipes, mais aussi… le moyen d’attirer les talents sous la forme d’une « promesse employeur ».
Le fait est que leur intégration sera d’autant plus rapide qu’ils partageront, sinon la culture interne de l’entreprise, au moins ses valeurs clés. Il est donc raisonnable qu’elle soit prise en compte dans le processus de sélection. Toutefois, dans le message qu’elle envoie aux futurs talents : “ici, voici ce que vous devrez partager », la culture d’entreprise est une invitation faite… à des “semblables” ; c’est peut être là que le bât blesse aujourd’hui.
Adhésion aux valeurs ou compétences professionnelles ?
Bien souvent, les chasseurs de talents s’entendent dire « nous voulons un candidat qui partage nos valeurs ». Pourtant, lorsque lesdites valeurs doivent être énumérées, il n’est pas rare que, même à la DRH, personne ne se souvienne très exactement de leur nombre exact ! Innovation ? Créativité ? Quoi encore ? Par ailleurs, ces valeurs restent souvent vagues ou très génériques dans leur formulation : authenticité ? Qu’est-ce donc ? En quoi cette authenticité est-elle véritablement incarnée dans l’entreprise ?
De même avec la « convivialité » ou bien encore « l’éthique ». De quelle éthique parle-t-on ? Comment la mesurer ? Comment identifier chez un candidat l’adhésion à certaines valeurs ? Qui les a définies ? Qui les incarne ? Citons l’exemple d’une enseigne, attachée à la qualité de l’expérience client, qui n’hésite pas à réclamer des candidats dont la compétence principale est d’être … souriants ; allant jusqu’à préciser que le sourire est, dans ce cas, plus important que les compétences professionnelles elles-mêmes ! Faut-il rater le candidat véritablement « pro » pour une question de « sourire » ?
La culture de l’entreprise : un risque de consanguinité
Moteur pour une organisation, sa culture et les valeurs qui lui sont associées doivent pouvoir conserver une certaine souplesse. Si la culture d’entreprise en vient à imposer un « collaborateur type » ; si tous les membres y adhèrent pleinement, sans jamais s’en démarquer, cela peut, au final, affecter ses transformations futures et sa bonne évolution.
Il n’est pas rare en effet que de grands groupes s’emploient à trouver le candidat qui saura leur insuffler un « esprit startup », tout en exigeant de lui un profil et des attitudes contraires à ces attentes ! De fait, la culture d’entreprise est à la fois sa force et sa faiblesse. Elle peut très vite impliquer une fermeture à l’autre et à sa différence, laissant échapper des opportunités ou bien ignorant les virages à prendre.
Enfin, il faut aussi préciser que la culture de l’entreprise est, en réalité, rarement unifiée. Dans de nombreuses organisations, il existe aussi des sous-cultures (liées aux fonctions, aux métiers, à l’ancienneté, et, pour ceux qui ambitionnent de réellement créer une équipe internationale, à la nationalité), etc. Elles peuvent engendrer des incohérences internes, des besoins spécifiques en recrutement pour lesquels l’adhésion des candidats aux valeurs de l’entreprise n’est certainement pas primordiale, leur expertise ayant la priorité… sur leur « sourire » ou leur « souci de l’environnement ».
Une « plasticité » de la culture d’entreprise pour une intégration optimale
Lorsque l’activité subit des transformations, que les technologies bouleversent la donne concurrentielle, que les clients évoluent, que les produits et leur circuit de distribution (nouveaux canaux et formats) se transforment eux-aussi, une culture trop forte ou trop stable peut desservir le recrutement des talents qui feront la différence et donneront une impulsion nouvelle à l’activité ; car sans éléments perturbateurs (ou bien sans collaborateurs ressemblant à la cible client), les processus existants ne sont jamais remis en cause.
Certes, la visibilité donnée à la culture de l’entreprise a rendu de grands services. Elle a diffusé de nouveaux modèles, à la fois motivants et moins hiérarchisés et propres à attirer de jeunes talents ; elle ne saurait pourtant être perçue comme un socle clair de valeurs et attitudes écrites au fronton de la société et devrait pouvoir intégrer la différence. De fait, à vouloir multiplier les « interdits d’être » on risque simplement de taire les malentendus, d’étouffer les petites (et immédiates) confrontations, pouvant générer à terme des conflits… plus explosifs !
Rappelons que le processus d’intégration ne passe pas seulement par l’adoption pleine et entière du dogme de l’employeur ! Pourquoi ne pas inviter le nouvel entrant à contribuer, à sa façon, à l’avenir de l’entreprise ? Pourquoi ne pas l’inviter à faire partie de son devenir en trouvant une place qui lui appartienne en propre ? Ne serait-ce pas là, finalement, la meilleure attitude à adopter pour favoriser une intégration optimale ?
Par Emmanuel Stanislas, Fondateur de Clémentine, cabinet de recrutement du digital et de l’IT.
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